Mitarbeiter Beteiligung

AGP
ARBEITSGEMEINSCHAFT
PARTNERSCHAFT IN DER WIRTSCHAFT
Mitarbeiter
Beteiligung
Führungskonzept
für den Mittelstand
Gefördert aus Mitteln des Hessischen Ministeriums für Wirtschaft , Verkehr und Landesentwicklung und der Europäischen Union – Europäischer
Sozialfonds

Inhalt
Vorwort Seite 4
1. Kapitel Unternehmerische Herausforderungen Seite 6
Flexibilität steigern
Engagement freisetzen
Fachkräfte gewinnen
Neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln
2. Kapitel Mitarbeiterbeteiligung - Das Partnerschaftsmodell der AGP Seite 10
Partnerschaftliche Unternehmenskultur
Eigenständigkeit, Verantwortung und Erfolgsbeteiligung
Finanzielle Teilhabe
Mitarbeiter
Beteiligung
Führungskonzept
für den Mittelstand
3. Kapitel Mitarbeiterkapitalbeteiligung im Mittelstand Seite 18
Einfach und transparent - Mezzanine Beteiligung
Betriebliches Kapital und Vermögensbildung
Eine Frage der Unternehmenskultur
Die Regelung einer stillen Beteiligung
Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Förderwege der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
4. Kapitel Was bewirkt Mitarbeiterbeteiligung? Seite 28
5. Kapitel Das Ende des Schattendaseins Seite 30
6. Kapitel Über die AGP e.V. Seite 31
7. Kapitel Weiterführende Informationen Seite 33

Vorwort | Seite 4
Vorwort | Seite 5
Mitarbeiterbeteiligung macht Unternehmen
erfolgreicher
Die Beteiligung von Mitarbeitern im und am Unternehmen hat in Deutschland eine lange
Tradition. Schon 1847 beteiligte der Nationalökonom Johann Heinrich von Thünen die
Arbeiter auf seinem Gut Tellow in Mecklenburg-Vorpommern an den Erträgen des Gutes,
um neben der Kaufkraft und der Vermögensbildung der Mitarbeiter auch deren Engagement
und Identifikation zu fördern. 1890 führte der Berliner Unternehmer Otto Lilienthal
ein Gewinnbeteiligungsmodell als Anreiz zu effektiver und qualitativ hochwertiger Arbeit
sowie zur Bindung der Belegschaft an das Unternehmen ein. Und Ernst Abbe verfolgte
1896 mit der Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung bei den Optischen Werkstätten
Carl Zeiss in Jena das Ziel, die Mitarbeiter fair am gemeinsamen Erfolg des Unternehmens
zu beteiligen und gleichzeitig einen Teil der Löhne flexibler zu gestalten.
All diese Beweggründe und Zielsetzungen der damaligen Unternehmer sind heute
aktueller denn je, wenn es darum geht, die personal- und finanzwirtschaftlichen Herausforderungen
der Unternehmen, besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, zu
stützen. Denn wesentliche Erfolgsfaktoren wie Finanzierung, Kostenflexibilisierung,
Liquiditätssicherung, Ergebnisverbesserung sowie Motivation, Leistung und Engagement
der Mitarbeiter können durch eine Beteiligung der Mitarbeiter sowohl am betrieblichen
Geschehen als auch am Unternehmen selbst gefördert werden.
„Die wirkliche Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen ist die
wohl letzte und damit entscheidende Chance, den Standort Deutschland
wettbewerbsfähig zu erhalten. Gelingen kann dies nur mit unternehmerisch
denkenden und handelnden Mitarbeitern.“
(Reinhard Mohn)
Vor dem Hintergrund der schwersten Wirtschaftskrise seit dem 2. Weltkrieg initiierte die
AGP im Herbst 2009 daher das vom Europäischen Sozialfonds und von der Hessischen
Landesregierung geförderte Projekt „Mitarbeiterbeteiligung als Instrument zur Stabilisierung
von Unternehmen und Beschäftigung“. Ziel des Projektes war es, das Konzept, die
Wirkungsweisen und die Instrumente der Mitarbeiterbeteiligung vor allem in klein- und
mittelständischen Unternehmen (KMU) vorzustellen und die Mitarbeiter für die Einführung
und Weiterentwicklung von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungsmodellen zu qualifizieren.
Mit der auch für alle Experten überraschend kurzfristigen Überwindung der Krise und
dem nachfolgenden Aufschwung rückte spätestens seit dem Sommer 2010 eine neue
Herausforderung in den Focus der Unternehmen: Die Gewinnung und Bindung von qualifizierten
Fach- und Führungskräften. Auch hier eignet sich das Partnerschaftsmodell der
Mitarbeiterbeteiligung als Erfolgsfaktor, um sich im Wettbewerb um qualifizierte Fachund
Führungskräfte Attraktivitätsvorteile zu verschaffen und die Mitarbeiter mit Engagement
und Motivation für das Unternehmen zu begeistern.
Diese Broschüre möchte Ihnen das breite Spektrum der Mitarbeiterbeteiligung näher
bringen, Wirkungsweisen verdeutlichen, Vorurteile entkräften und Ihnen anschaulich
vermitteln, wie Sie auf Grundlage einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur mehr
Leistung, Engagement, Verantwortung, Vertrauen und mehr Ertrag für Ihr Unternehmen
und Zufriedenheit für Ihre Mitarbeiter erzielen können.
Dr. Heinrich Beyer, Geschäftsführer der AGP e.V.

1. Kapitel | Seite 6 1. Kapitel | Seite 7
Unternehmerische Herausforderungen
Flexibilität steigern
Die Wirtschafts- und Finanzkrise und der rasch folgende konjunkturelle Aufschwung
haben gezeigt, wie hochgradig schnelllebig und schwankend die wirtschaftliche Entwicklung
verlaufen kann. Um wirtschaftliche Einbrüche finanziell abfangen zu können und
Personalabbau zu vermeiden, müssen Unternehmen finanz- und personalpolitisch flexibel
aufgestellt sein. Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung weisen eine solche Flexibilität
auf. Denn sie schaffen sich zum einen durch eine Kapitalbeteiligung ihrer Mitarbeiter
Möglichkeiten einer teilweise bankenunabhängigen Finanzierung. Zum anderen lassen
sich mit Erfolgsbeteiligungsmodellen flexible Lohn- und Gehaltsstrukturen gestalten, mit
denen die Mitarbeiter in guten Zeiten am Gewinn beteiligt werden. In schlechten Zeiten
bieten diese Modelle den Unternehmen jedoch einen größeren Spielraum, um finanziell
handlungsfähig zu bleiben.
Des Weiteren schaffen Unternehmen mit einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur
bei den Mitarbeitern Verständnis für wirtschaftlich begründete Maßnahmen, indem
sie über die wirtschaftliche Situation offensiv informieren und mit den Mitarbeitern zu
ergreifende Maßnahmen und Ziele besprechen. Eine solche Kultur der Offenheit schafft
Vertrauen, wodurch flexible Lösungen und Übereinkünfte ermöglicht werden.
Engagement freisetzen
Die weltweit starke Stellung Deutschlands im globalen Wirtschaftsprozess beruht seit
jeher auf der Wettbewerbsfähigkeit seiner Unternehmen. Gleichwohl haben wir den Titel
„Exportweltmeister“ schon an China abgeben müssen und ein immer größerer Teil der
Wertschöpfung deutscher Unternehmen findet mittlerweile im Ausland statt. Gegenüber
aufstrebenden Ländern vor allem aus Asien und Osteuropa wird es große Anstrengungen
erfordern, bislang noch bestehende Wettbewerbsvorteile zu halten oder gar auszubauen.
Gleichzeitig aber bleiben gerade auch in Deutschland die Potenziale für mehr
Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag zu einem Großteil ungenutzt. Denn wie ist es anders zu
erklären, dass wissenschaftliche Studien seit Jahren alarmierende Ergebnisse bei der Motivation
und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aufzeigen? Danach arbeitet nur eine
Minderheit wirklich engagiert; die große Mehrheit aber verrichtet „Dienst nach Vorschrift“
oder hat schon innerlich gekündigt. Begründet wird dieser geringe Anteil hoch engagierter
Arbeitnehmer mit Fehlern in der Personalführung. Demnach bemängeln viele Beschäftigte,
dass sie zu wenig Anerkennung erhielten oder ihre Meinung im Unternehmen nicht
gehört wird.
Die Unternehmen müssen
zukünftig nicht nur auf
dem Markt für Produkte
und Dienstleistungen
wettbewerbsfähig sein,
sondern sich auch im
Wettbewerb sowohl um
qualifizierte Fach- und
Führungskräfte als auch
um die besten Organisationsformen
behaupten.
Fachkräfte gewinnen
Unternehmen müssen heute immer stärker auf weltweiten Märkten wettbewerbsfähig
sein. Gegenüber der größtenteils kostengünstigeren internationalen Konkurrenz müssen
sie sich dabei immer mehr durch Technologie und Qualität abheben. Dazu bedarf es
hochqualifizierter und motivierter Fachkräfte. Vor dem Hintergrund der demografischen
Entwicklung, dem aktuellen Fachkräftemangel und der sinkenden Arbeitslosenzahl gibt
es bereits einen intensiven Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte, der zunehmen
wird und bei dem vor allem kleine- und mittelständische Betriebe gegenüber den großen
Konzernen benachteiligt sein können. Eine partnerschaftliche Unternehmenskultur kann
deutliche Attraktivitätsvorteile schaffen und so helfen, exzellente Mitarbeiter zu gewinnen
und an das Unternehmen zu binden.
Neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln
Der Anteil der Wissens- und Innovationsarbeit wird für den Standort Deutschland immer
bedeutender. Deutschland wird sich immer mehr vom Produktionsstandort zum Innovationsstandort
wandeln, was Auswirkungen auf die Art und Weise der Zusammenarbeit
haben wird. Lassen sich einfache Arbeiten planen, delegieren und optimieren, so sind
Wissensarbeiten um ein vieles komplexer und weniger planbar. Um Innovation zu fördern,
braucht es eigenständig denkende und handelnde Menschen sowie ein Umfeld, welches
ihnen diese Freiräume bietet. Zudem werden der Veränderungsdruck und die Anpassungsfähigkeit
der Arbeitsplätze zunehmen. Eigeninitiative, Selbstorganisation, flexibler
Umgang mit Routinen, hohe Vertrautheit mit Leitlinien und hohes Lerntempo werden
die Erfolgsfaktoren der Zukunft sein. Der Zukunftsforscher Matthias Horx sieht es daher
als unumgänglich an, dass die Unternehmen neue „Teilhaberschaftskonzepte“ entwickeln
müssen, die für eine kooperative Dynamik sorgen, bei der sich die Grenzen zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmer langsam auflösen.
Im krassen Gegensatz dazu steht das starke Engagement derselben Menschen in ihrer
Freizeit: Rund 23 Millionen Deutsche sind allein ehrenamtlich in Vereinen, Verbänden,
Initiativen oder Kirchen für gemeinnützige Zwecke tätig, die sie erst durch ihr engagiertes
Tun erfolgreich machen. Das Motivationsdefizit in der Erwerbsarbeit ist eine schwere Belastung
für die Unternehmen und die Betroffenen selbst. Wenn es gelingt, dieses Defizit
zu überwinden oder mindestens deutlich kleiner werden zu lassen, werden erhebliche
Ressourcen freigesetzt – mit positiven Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit und
die Ertragslage der Unternehmen, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und – nicht zuletzt
– auch auf das Steueraufkommen und die Einnahmen der Sozialversicherungsträger.

»Mit der Beteiligung unserer Mitarbeiter im und am Unternehmen
schaffen wir eine partnerschaftliche Unternehmenskultur, die es
allen leicht macht, mitzumachen, ihre Ideen, ihre Kraft und ihre
Inititiative einzubringen und mit Freude dabei zu sein.«
- Günther Cramer, Vorstandssprecher, SMA Solar Technology AG -
Unternehmenserfolge basieren auf Menschen,
die ihr Wissen, ihr Können und ihren Willen
für die Unternehmung einsetzen. Ob und wie
sie all dies einbringen, wird im Wesentlichen
durch ihre Unternehmenskultur beeinflusst.
Die SMA Solar Technology AG bewegt sich in einem weltweit extrem dynamischen Markt mit
hohen technologischen Anforderungen und erlebt seit Jahren ein rasantes Wachstum. Um
in diesem Umfeld hohen Veränderungsdruckes zu bestehen, braucht SMA Mitarbeiter, die
mit hohem Engagement verantwortlich handeln, ihr Wissen einbringen und die Entwicklung
des Unternehmens konstruktiv mitgestalten. Der Schlüssel dazu ist eine partnerschaftliche
Unternehmenskultur, die die SMA seit ihrer Gründung pflegt und die geprägt ist durch offene
Kommunikation auf allen Ebenen, Einbindung in die Unternehmensziele, gemeinsame
Gestaltung von Veränderungen, Freiräume zur eigenverantwortlichen Arbeitsgestaltung,
Fairness, Gleichbehandlung und Respekt sowie materielle Beteiligung am Erfolg des Unternehmens.

»Mitarbeiterbeteiligung - das bedeutet für uns mehr Verständnis
füreinander und eine konstruktive Zusammenarbeit, mit der wir
gemeinsam mehr erreichen. «
- Mirko Zeidler, freigestellter Betriebsrat / Arbeitnehmervertreter
Aufsichtsrat, SMA Solar Technology AG -
»SMA ermöglicht es mir, eigene Ideen einzubringen und
Spuren zu hinterlassen. Dies, der partnerschaftliche Umgang
und die Beteiligung am Erfolg des Unternehmens machen
die SMA für mich als Arbeitgeber so attraktiv.«
- Petra Schnegelsberg, Leiterin Stabstelle Development &
Design im Facility Management, SMA Solar Technology AG -
Mitarbeiterbeteiligung - das Partnerschaftsmodell der AGP
In der öffentlichen Diskussion wird unter dem Begriff der Mitarbeiterbeteiligung oftmals
nur die finanzielle Teilhabe der Mitarbeiter in Form einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung
verstanden, die aber - zumindest in mittelständischen Unternehmen - in vielen Fällen Teil
eines umfassenderen unternehmerischen Führungskonzeptes bzw. Endpunkt einer innerbetrieblichen
Entwicklung ist. Klassischerweise wird unter Mitarbeiterbeteiligung ein
Konzept verstanden, das sich in der Praxis durch drei wesentliche Prinzipien auszeichnet:
Finanzielle Teilhabe
Eigenständigkeit, Verantwortung,
Beteiligung
Partnerschaftliche Unternehmenskultur
Mitarbeiterbeteiligung im
und am Unternehmen ist
ein grundlegendes Konzept
für die Stärkung der
betrieblichen Leistungskultur
und für ein höheres
Maß an materieller und
immaterieller Teilhabe der
Mitarbeiter.
Das Partnerschaftsmodell
der AGP
2. Die Mitarbeiter können sich an klaren Leitbildern und Zielen orientieren, sie werden
ausreichend informiert und an Entscheidungen beteiligt. Sie können in ihrem Arbeitsbereich
verantwortlich, unternehmerisch und im Team agieren und sie partizipieren
am gemeinsam erreichten Erfolg.
3. Mit der Beteiligung am Erfolg und am Kapital des Unternehmens wird dieses Engagement
anerkannt und belohnt, Motivation und Vermögensbildung der Mitarbeiter
gefördert und die Finanzstruktur des Unternehmens nachhaltig verbessert.
Mitarbeiterbeteiligung ist ein unternehmerisches Führungskonzept, mit dem sowohl
personalwirtschaftliche als auch finanzwirtschaftliche Zielsetzungen realisiert werden
können. Darüber hinaus dokumentieren die Unternehmen damit auch ihre soziale Verantwortung
gegenüber den Mitarbeitern und der Gesellschaft insgesamt. Eine partnerschaftliche
Grundüberzeugung des Unternehmers und der maßgebenden Personen im Unternehmen
ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Beteiligungsmodelle.
Wettbewerbsfähigkeit
Finanzielle Stabilität
Zustimmung der
Mitarbeiter
Identität des
Unternehmens
Produktivität Kapitalstruktur Anreize Nachfolge
Kosten Liquidität Vermögen Übernahme
Innovation Finanzierung Vorsorge Sanierung
1. Die Unternehmenskultur ist geprägt von einer partnerschaftlichen Grundorientierung,
die sich im Verhalten von Unternehmensleitung, Führungskräften, Mitarbeitern
und Betriebsräten sowie in der Organisation der betrieblichen Abläufe niederschlägt.
Ziele der
Mitarbeiterbeteiligung
Schnelligkeit Flexibilität Partizipation Attraktivität
Veränderung Bonität Bindung Unternehmenskultur

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Partnerschaftliche Unternehmenskultur
Eine partnerschaftliche Unternehmenskultur ist die notwendige Voraussetzung dafür,
dass sich die Leistungsfähigkeit sämtlicher Mitarbeiter vollständig entfalten kann und
dass sie ihr Wissen, ihr Können und ihr Engagement für den Erfolg des Unternehmens
einbringen.
Unternehmenskultur – das sind die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die das Handeln
und das Selbstverständnis eines Unternehmens und der Mitarbeiter prägen. Eine
Partnerschaftliche Unternehmenskultur zeichnet sich im Allgemeinen durch folgende
Bausteine aus:
Unternehmensleitbild - oder: Am Anfang steht ein Ziel
Identifikation mit dem Unternehmen kann nicht spontan entstehen, sie muss sich entwickeln.
Der Weg dorthin kann geebnet werden durch die Formulierung eines Leitbildes. Es
definiert das Selbstverständnis eines Unternehmens, seine Werte und sein Handeln und:
es muss gelebt werden. Es verlangt Integration und es bietet Rückhalt – im Umgang der
Mitarbeiter untereinander sowie im Umgang mit Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit
schlechthin.
Kommunikation - oder: Bindung durch Verständigung
Nur wer informiert ist, fühlt sich dazugehörig, identifiziert sich mit seinem Unternehmen.
Umfassende Informationen, ausreichende Kommunikationsmöglichkeiten und Partizipation
an Entscheidungsprozessen, die den eigenen Aufgabenbereich berühren, müssen
durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung ermöglicht werden.
Vorgehen für die Einführung
und Pflege
einer Unternehmenskultur
1 Werte formulieren
und kommunizieren
4
1
4 Wirkung messen,
Schwachstellen identifizieren,
Verbesserungen
einleiten
3
2
2 Aus den Werten Versprechen des
Unternehmens und Forderungen
an die Mitarbeiter ableiten
3 Die Versprechen und Forderungen
mit konkreten Maßnahmen hinterlegen
Die Einführung und die Pflege einer Unternehmenskultur ist ein dynamischer Prozess und
bleibt eine „Baustelle“, die ständig beobachtet, weiterentwickelt und verbessert werden
muss. Bleiben die Werte auch verlässlich, so ändern sich doch die Rahmenbedingungen,
in denen das Unternehmen agiert sowie die Menschen, die darin arbeiten. Diese stetigen
Änderungen haben Einfluss darauf, ob die Unternehmenskultur tatsächlich von den Mitarbeitern
anerkannt und gelebt wird. Daher müssen Maßnahmen und Vorgehensweisen
zur Gestaltung der Unternehmenskultur immer wieder hinterfragt und angepasst werden.
Wirkungsvolle Instrumente zur stetigen Kontrolle und Verbesserung der Unternehmenskultur
sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und -gespräche.
Dezentrale Strukturen - oder: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile
Übernahme von Verantwortung und unternehmerisches Handeln müssen sich in arbeitsteiligen
Prozessen unmittelbar auch in der Gruppe wiederfinden. Denn niemand kennt
die Prozesse und ihre Schwachstellen im Unternehmen besser als jene, die seit Jahren
tagtäglich darin arbeiten. Und sie haben gute Ideen, diese Schwachstellen zu beseitigen.
Beteiligung am Erfolg - oder: Konsequenz auf der ganzen Linie
Die konsequente Umsetzung einer produktiven Partnerschaft im Unternehmen beinhaltet
auch Möglichkeiten der finanziellen Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg oder auch am
Kapital des Unternehmens.
Betriebliche Partnerschaft - oder: Kooperation statt Konfrontation
Identifikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit berühren die Rollen der Unternehmensleitung,
der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der Betriebsräte. In die Mitgestaltung
einer Neuorientierung müssen alle Stakeholder einbezogen werden – dies ist ein
wesentlicher Schlüssel zum Erfolg.
Beispiel :
Unternehmenskultur-
Baustein Kommunikation
Baustein Versprechen Forderungen Maßnahmen
Kommunikation
» Information über
die wichtigen
Vorgänge im Unternehmen
sowie über
Ziele und zukünftige
Entwicklungen
» Möglichkeit zur
Beschwerde, wenn
die Versprechen
des Unternehmens
nicht eingehalten
werden
» Entwicklungen
verstehen, Ziele
mittragen
» Sich informieren
» Ehrlich und offen
Probleme ansprechen,
Kritik konstruktiv
einbringen
» Offen sein für Kritik,
wenn sie konstruktiv
ist
» Umfangreiches Informationsangebot
über das Unternehmen,
Auftragslage,
wirtschaftliche
Kennzahlen Unternehmensziele
» Mitarbeitergespräche
und -besprechungen
» Austauschangebote
schaffen (Cafeteriagespräche)
» etc.

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Eigenständigkeit, Verantwortung und (Erfolgs-) Beteiligung
Die erfolgsabhängige Vergütung und Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter ist nicht nur
eine wichtige „Vorstufe“ zur Kapitalbeteiligung, sondern vielmehr ein eigenständiges
Konzept, bei dem die Leistungen des einzelnen Mitarbeiters, bestimmter Mitarbeitergruppen
oder der gesamten Belegschaft mit einem zusätzlichen Bonus in Abhängigkeit
vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens honoriert werden.
Viele Unternehmen sind dazu übergegangen, die Höhe von Sonderzahlungen an die Mitarbeiter
an betriebswirtschaftliche Kenngrößen – bspw. die Umsatzrendite - zu knüpfen.
Dies führt in wirtschaftlich guten Zeiten zu höheren Ausschüttungen an die Mitarbeiter
und bei schlechterer Geschäftslage zu einer Absenkung, die das Unternehmen wiederum
von Personalkosten entlastet.
Darüber hinaus können mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen oder Leistungsbeurteilungen
vereinbart werden, die dann Grundlage für ihren individuellen
Anteil an der Sonderzahlung sind. Das Unternehmen kann so gezielt innerbetriebliche
Verbesserungsprozesse anstoßen, den Mitarbeitern mehr Freiräume für eigenverantwortliches
Handeln in ihrem Bereich eröffnen und persönlichen Einsatz im Rahmen einer
allgemeinen Erfolgsbeteiligung besonders honorieren.
Erfolgsbeteiligungen finanzieren sich von selbst
Grundlage der Ausschüttungen sind in der Regel Erfolgsgrößen - Gewinn, Umsatzrendite,
Ebit – oder andere leistungs- oder qualitätsbezogene Kennziffern. Wenn durch das Engagement
der Mitarbeiter der betriebliche Verbesserungsprozess erfolgreich verläuft und
entsprechende Kennziffern sich verbessern, wird der daraus resultierende Mehrertrag –
oder Teile davon – als Erfolgsbeteiligung an die Mitarbeiter ausgeschüttet.
Verteilungskriterien
Bei den Kriterien für die Verteilung der Sonderzahlungen können zwei Arten unterschieden
werden, die in der Praxis oft nebeneinander stehen:
Bei der „Einfachen Verteilung“ wird die Sonderzahlung gleichmäßig „pro Kopf“, anteilig
zum Monatsgehalt oder unter Berücksichtigung weiterer betriebsbiografischer Daten wie
Betriebszugehörigkeit, Gruppenzugehörigkeit oder auch Krankheitstage ausgeschüttet.
Bei der „Performance-abhängigen Verteilung“ ist der persönliche Anteil jedes Mitarbeiters
zudem abhängig von seiner Zielerreichung oder einer Leistungsbeurteilung.
Auszahlung der Erfolgsbeteiligungen
Erfolgsbeteiligungen sollten nicht als „normaler Gehaltsbestandteil“ angesehen oder
wahrgenommen werden. Erfolgsbeteiligungen sollten zeitnah ausgeschüttet werden, um
den Zusammenhang zwischen Leistung, Erfolg und Beteiligung zu dokumentieren.
Der Bericht über die Höhe der Erfolgsbeteiligungen sollte gefeiert und inszeniert werden.
Rechtsgrundlage der Erfolgsbeteiligung
Im Mittelstand werden die Regelungen zur Erfolgsbeteiligung als freiwillige Leistung des
Unternehmens außerhalb von Tarif- und Arbeitsverträgen im Wege einer Betriebsvereinbarung
oder einer freiwilligen Gesamtzusage des Arbeitgebers festgelegt.
Finanzielle Teilhabe - Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des Arbeit gebenden Unternehmens ist ein
seit vielen Jahren diskutiertes Thema. Während fast alle großen Aktiengesellschaften mit
der Ausgabe von Belegschaftsaktien oder Optionen entsprechende Beteiligungsmodelle
praktizieren, ist dies im Mittelstand und in den Familienunternehmen noch eher die
Ausnahme. Gleichwohl gibt es auch hier derzeit mehr als 3.000 Unternehmen, die ihren
Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Beteiligungsmöglichkeiten zum Beispiel in Form von
Genussrechten oder stillen Beteiligungen anbieten.
Mitarbeiterkapitalbeteiligung wird von diesen Unternehmern als Teil ihrer partnerschaftlichen
Unternehmenskultur aufgefasst. Die Beteiligungsmodelle zielen im Mittelstand also
primär auf die Steigerung von Motivation und Engagement der Mitarbeiter. Die reinen
finanzwirtschaftlichen Vorteile einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung – für die Mitarbeiter
und das Unternehmen – können aber ebenfalls kaum hoch genug eingeschätzt werden.
Kontinuierliche Einzahlungen der Mitarbeiter in einen „betrieblichen Sparplan“ können
mittel- bis langfristig zu einem erheblichen Kapitalaufbau führen, der die Liquidität und
die Kapitalstruktur des Unternehmens nachhaltig verbessert und damit die Abhängigkeit
von externen Finanzierungen reduziert. Für die Mitarbeiter selbst eröffnet sich hier eine
weitere Möglichkeit der Vermögensbildung, die nicht zuletzt aufgrund der steuerlichen
Anreize des „Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzes“ mit weit überdurchschnittlichen
Renditen einhergeht.
Information und Kommunikation
Um innerbetriebliche Verbesserungsprozesse zu stützen, sollten Erfolgbeteiligungen so
gestaltet sein, dass der Zusammenhang zwischen persönlicher Leistung, persönlichem
Anteil an der Ausschüttung und dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens deutlich
wird. Dazu ist eine regelmäßige Information über die Ziele, Erfolge und Misserfolge
des Unternehmens ebenso nötig und wichtig wie eine vertrauensvolle Kommunikation
zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten im Hinblick auf persönliche Stärken und Schwächen.

»Unser wichtigstes Kapital sind unsere Mitarbeiter. Um ihre Potenziale
zu heben, schaffen wir Arbeitsbedingungen, die außergewöhnliche
Leistungen, Zufriedenheit sowie den konstruktiven und kreativen
Austausch fördern.«
- Jan Siekermann, Geschäftsführer, Ferdinand Bilstein GmbH + Co. KG -
In ihrer Mehrzahl sind die Mitarbeiter in
deutschen Unternehmen hochqualifiziert,
besitzen ein ausgeprägtes Selbstverständnis
und sind gewillt, Verantwortung zu
übernehmen.
Die Ferdinand Bilstein Gmbh + Co. KG ist einer der weltweit führenden Hersteller und Lieferanten
von freien PKW- und NKW-Ersatzteilen und seit über 160 Jahren in Familienbesitz.
Für febi ist die Mitarbeiterbeteiligung ein modernes Instrument der Unternehmensführung
mit der ein Innovationsklima geschaffen, das Wachstum gefördert und erheblich zum wirtschaftlichen
Erfolg beigetragen wird. Hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter sorgen
weltweit dafür, dass die Wünsche und Anforderungen ihrer Kunden und Partner immer
im Mittelpunkt stehen. Denn nur mit Know-how, Schnelligkeit, höchster Termintreue und
Service-Orientierung kann febi seinem hohen Anspruch an zukunftsstarke Partnerschaften
entlang der gesamten Wertschöpfungskette gerecht werden.

»Mit der Beteiligung unserer Mitarbeiter als stille Gesellschafter
am Unternehmen unterstreichen wir unsere partnerschaftliche
Zusammenarbeit und festigen das Fundament des gegenseitigen
Vertrauens sowie den Willen zum gemeinsamen Erfolg.«
- Jörg Hübner, Gesamtleiter Personal, Ferdinand Bilstein GmbH + Co. KG -
»Als Mitarbeiter kann ich am besten die Attraktivität meiner
Beteiligung beurteilen und mit meinem Engagement
Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmenserfolges
nehmen. Welche Geldanlage kann das ansonsten bieten?«
- Claus Hoffmann, Leiter Fertigungsplanung, Ferdinand
Bilstein GmbH + Co. KG -
Mitarbeiterkapitalbeteiligung im Mittelstand
In der Unternehmenspraxis finden sich die unterschiedlichsten Regelungen und Verfahren
im Hinblick auf die Gestaltung eines Beteiligungsmodells. Je nach Größe, Branche,
Eigentumsform, wirtschaftlicher Situation, Unternehmenskultur oder Zielsetzungen entwickelt
und praktiziert jedes Unternehmen sein „eigenes“ Beteiligungsmodell mit jeweils
unterschiedlichen betriebsspezifischen Regelungen. In nahezu allen Beteiligungsmodellen
in mittelständischen Unternehmen ist allerdings ein ähnliches Grundmuster hinsichtlich
der Gestaltung der drei Ebenen der Mitarbeiterbeteiligung erkennbar. So sind auch
die Regelungen zur Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter vergleichbar.
Einfach und transparent - Mezzanine Beteiligung
Als wichtigster „Durchführungsweg“ einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung hat sich in den
mittelständischen Unternehmen die mezzanine Beteiligung über Genussrecht oder stille
Beteiligungen herausgebildet. Es handelt sich hierbei nicht um gesellschaftsrechtliche
sondern um schuldrechtliche Beteiligungen, die als Fremdkapital bilanziert werden.
Gleichwohl können diese Beteiligungen wirtschaftlich als Eigenkapital gewertet werden,
wenn das Kapital an einem möglichen Verlust des Unternehmens teilnimmt und mindestens
fünf Jahre festgelegt ist.
Mezzanine Beteiligungsformen können unabhängig von der Rechtsform in jedem Unternehmen
eingeführt werden und müssen weder notariell beglaubigt noch ins Handelsregister
eingetragen werden. Mezzanines Beteiligungskapital wird in aller Regel erfolgsabhängig
verzinst und nach Ablauf der Festlegungsfrist – zwischen drei und zehn Jahren
– an die Mitarbeiter zum Nennwert zurückgezahlt. Eine Substanzbeteiligung findet nicht
statt, die Feststellung des anteiligen Unternehmenswertes entfällt daher.
Die Kapitalbeteiligung der
Mitarbeiter am Unternehmen
ist nicht nur
ausschließlich in großen
Unternehmen umsetzbar.
Gerade klein- und
mittelständische Betriebe
können mit einfachen
und transparenten
Beteiligungsmodellen die
vielfältigen Vorteile einer
Mitarbeiterkapitalbeteiligung
für sich nutzen.
Bei den Genussrechtsbedingungen oder dem Vertrag über die Stille Gesellschaft gibt es
kaum Formvorschriften und einen weiten Regelungsspielraum im Hinblick auf Sperr- und
Kündigungsfristen, Verzinsung, Auszahlungsmodalitäten, Informationsrechte u.a. Genussrechtsinhaber
und stille Gesellschafter haben keinen Einfluss auf unternehmerische
Entscheidungen. Es handelt sich um ein seit vielen Jahren etabliertes, rechtlich und steuerrechtlich
abgesichertes Instrumentarium. Der Verwaltungsaufwand ist auch für kleine
Unternehmen überschaubar.
Betriebliches Kapital und Vermögensbildung
Mit dem neuen Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz (MKBG) hat der Gesetzgeber die
steuerliche Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung deutlich ausgeweitet. Der Arbeitgeber
hat die Möglichkeit, dem Mitarbeiter bis 360 € pro Jahr steuer- und sozialabgabenfrei
zu überlassen. Wird dieser Betrag nicht ausgeschöpft, kann der Mitarbeiter selbst
bis zu 360 € im Wege der (steuer- aber nicht sozialabgabenfreien) Entgeltumwandlung
einbringen und darüber hinaus unter bestimmten Bedingungen die Vorteile des Vermögensbildungsgesetzes
nutzen.
Bei einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern, von denen sich 60 % beteiligen, wird bei
einer Monatsleistung pro Mitarbeiter von nur 50 € und einem „Zuschuss“ des Unternehmens
von 240 € p.A. schon in fünf Jahren ein Kapital von 4.200 € pro Mitarbeiter aufgebaut.
Für das Unternehmen ergibt sich daraus ein Kapitalstock von 252.000 €. Auch wenn
nach Ablauf der Anlagedauer die ersten Sparpläne ausgezahlt werden, bleibt dem Unternehmen
ein konstanter – in aller Regel weiter steigender - Kapitalstock erhalten, wenn es
kontinuierlich derartige Beteiligungsmodelle anbietet.
Einzahlung Mitarbeiter
Überlassung
Arbeitgeber
Kapital
5 Jahre
Kapital
10 Jahre
Zinsen in 10
Jahren bei 5% p.A.
25 € pro Monat 120 € pro Monat 2.100 € 4.200 € ca. 1.000 €
50 € pro Monat 240 € pro Monat 4.200 € 8.400 € ca. 2.000 €
Beispiel betrieblicher
Einzahlungsplan
75 € pro Monat 300 € pro Monat 6.000 € 12.000 € ca. 2.900 €
100 € pro Monat 360 € pro Monat 7.800 € 15.600 € ca. 3.800 €

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Solche Beteiligungsmodelle eignen sich hervorragend, um beispielsweise Mittel aus einer
Erfolgsbeteiligung aufzunehmen, die dann erst zu einem späteren Zeitpunkt mit hoher
Rendite an die Mitarbeiter ausgezahlt werden. Je nach Höhe der Leistung des Unternehmens
kommen hier leicht zweistellige Renditen für den Mitarbeiter zustande. Umgekehrt
kann das Unternehmen die Kapitalkosten über die Höhe seines Beitrags zu solch einem
Sparplan steuern.
Eine Frage der Unternehmenskultur
Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist ein langfristiges Finanzierungskonzept. Der Aufbau eines
relevanten Kapitalstocks der Mitarbeiter braucht Zeit. Kurzfristige Liquiditätsengpässe
können damit nicht beseitigt, wohl aber mittel- und langfristig vermieden werden.
Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist zudem eine Beteiligung „auf Zeit“: Das Mitarbeiterkapital
oder Teile davon werden im Verlauf bzw. spätestens bei Ablauf des Beschäftigungsverhältnisses
ausgezahlt, was ein entsprechendes Liquiditätsmanagement erfordert. In der
Unternehmenspraxis haben sich dazu aber schon seit langem erprobte Regelungen herausgebildet.
Und: Kapitalbeteiligungen unterliegen dem Prinzip der „doppelten Freiwilligkeit“:
Sie beruhen auf einem freiwilligen Angebot der Unternehmensleitung, das von den
Mitarbeitern angenommen oder abgelehnt werden kann.
Ob, in welchem Umfang und in welchem Zeitraum es zum Aufbau eines entsprechenden
Kapitalstocks kommt, ist im Wesentlichen eine Frage der Unternehmenskultur:
• Wechselseitiges Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft,
• Vertrauen der Mitarbeiter in die wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens und
in die Unternehmensführung,
• offene Information und Kommunikation sowie
• Transparenz im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung und die Zielsetzungen
des Unternehmens
sind wichtige Bedingungen für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
Mitarbeiterkapitalbeteiligung im Mittelstand ist somit mehr als ein Finanzierungskonzept;
sie ist sichtbarer Ausdruck einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit im Unternehmen.
Je ausgeprägter das wechselseitige Vertrauen ist, umso nachhaltiger sind die finanzwirtschaftlichen
Effekte.
Die Regelungen einer stillen Beteiligung
Rechtsgrundlage
Rechtlich geregelt ist diese Form der Kapitalbeteiligung im Handelsgesetzbuch §§230 ff.
Durch eine Einlage in das Unternehmen werden die Mitarbeiter zu stillen Gesellschaftern,
womit sie am Kapital und am wirtschaftlichen Gewinn des Unternehmens beteiligt sind.
Teilnahme
Grundlage für die Beteiligung ist ein schriftliches Beteiligungsangebot der Geschäftsleitung
an die Mitarbeiter, in dem alle Informationen, Pflichten und Rechte aufgeführt sind.
Über weitere Angebote in den Folgejahren kann die Geschäftsleitung immer neu entscheiden.
Aus einem oder mehreren Angeboten entsteht kein Anspruch der Mitarbeiter
auf ein Angebot in den Folgejahren. Wenn die Vergünstigungen aus dem Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz
(MKBG) genutzt werden sollen, muss eine Teilnahme allen Mitarbeitern,
die mehr als ein Jahr beschäftigt sind, offen stehen. Werden die Möglichkeiten
des MKBG nicht genutzt, können Teilnahmebedingungen im Rahmen des allgemeinen
Gleichbehandlungsgebots frei festgelegt werden.
Finanzierung der Beteiligung
In der Praxis werden in aller Regel entsprechende Sparpläne angeboten, die monatliche
Einzahlungen oder Einmalzahlungen der Mitarbeiter vorsehen. Häufig können auch
Sonderzahlungen oder Teilbeträge aus einer Erfolgsbeteiligung direkt in den Sparplan
einfließen. Hinzu kommt die steuer- und sozialabgabenfreie „Überlassung“ durch den
Arbeitgeber nach § 3,39 EStG bis zur Höhe von 360 € pro Jahr.
Berechnung des Gewinnanteils
Als stiller Gesellschafter hat der Mitarbeiter das Recht auf Teilhabe am Gewinn entsprechend
des Nennwertes der Beteiligung. Zusätzlich kann eine Basisverzinsung der Einlage
verhandelt werden. Die Auszahlung der Gewinnanteile erfolgt jährlich über die Lohn- und
Gehaltsabrechnung nach der Bilanzfeststellung durch den Wirtschaftsprüfer. Eine gängige
Bezugsgröße für die Ermittlung des Gewinnanteils des stillen Kapitals ist die Umsatzrendite
eines Jahres.
Sperrfristen
Um Planungssicherheit für das Unternehmen und einen mittelfristigen Anspareffekt für
die Mitarbeiter zu erreichen, werden in der Praxis Halte- oder Sperrfristen für das Beteiligungskapital
von drei bis zu zehn Jahren vereinbart. Danach kann das Kapital von beiden
Seiten gekündigt werden. Im Rahmen von „Härtefallregelungen“ ist auch eine vorzeitige
Verfügung möglich.
Risiko
Im Falle einer Insolvenz des Unternehmens ist die Einlage des Mitarbeiters nicht geschützt.
Die stillen Gesellschafter können - im Extremfall - ihr Kapital teilweise oder ganz
verlieren. Die stillen Gesellschafter haften aber nur mit ihrer Einlage.
Gesellschafterausschuss
Der stille Gesellschafter ist grundsätzlich nicht an der Geschäftsführung beteiligt, hat aber
Informations- und Kontrollrechte, die zum Beispiel über den Steuerberater/Wirtschaftsprüfer
oder auch einen gewählten Ausschuss der stillen Gesellschafter wahrgenommen
werden können. Der Gesellschafterausschuss ist dann Ansprechpartner für alle Fragen
und Anliegen, die sich aus der Beteiligung ergeben.
Steuerliche Behandlung
Die Ausschüttungen auf stille Beteiligungen werden als Betriebsausgaben gewertet, die
den steuerpflichtigen Gewinn reduzieren. Bei den stillen Gesellschaftern zählen Gewinnbeteiligungen
zu den Einnahmen aus Kapitalvermögen, die der Abgeltungssteuer unterliegen.

3. Kapitel | Seite 22 3. Kapitel | Seite 23
Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Belegschaftsaktien
Mitarbeiter werden durch den Kauf von Belegschaftsaktien oder Optionen zu Miteigentümern
des Unternehmens. Als Aktionäre haben sie - je nach Ausgestaltung der Aktie - ein
Auskunftsrecht sowie das Recht auf Teilnahme an der Hauptversammlung. Belegschaftsaktionäre
sind am Wertzuwachs des Unternehmens, an der Dividendenausschüttung und
am Liquidationserlös beteiligt. Die Haftung der Aktionäre ist auf ihre Einlage beschränkt,
und die Übertragung der Aktien auf Dritte (Fungibilität) ist – zumindest bei börsennotierten
Unternehmen – unproblematisch.
GmbH-Beteiligungen
Durch die Beteiligung am GmbH-Stammkapital erwerben die Mitarbeiter Geschäftsanteile
und werden dadurch zu gleichberechtigten Gesellschaftern. Sie sind am Wertzuwachs des
Unternehmens und an der Gewinnausschüttung entsprechend ihrem Anteil am Stammkapital
beteiligt. Eine Verlustbeteiligung ist in der Regel auf die Höhe des Geschäftsanteils
beschränkt. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind bei der GmbH-Beteiligung sehr begrenzt,
da das GmbH-Gesetz alle wesentlichen Punkte vorgibt: Bei jeder Änderung des Kapitals
bzw. bei Übertragung der Kapitalanteile sind Gesellschafterbeschlüsse mit notarieller Beurkundung
und Handelsregistereintrag erforderlich. Von daher sind GmbH-Beteiligungen
als „Durchführungsweg“ einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung eher selten.
Stille Gesellschafter
Mitarbeiter stellen dem Unternehmen finanzielle Mittel zur Verfügung und treten dabei
als stille Gesellschafter auf. Sie erhalten demnach keine Rechte und Pflichten wie „echte”
Gesellschafter und auch eine Beteiligung an der Wertsteigerung des Unternehmens
ist bei dieser „schuldrechtlichen“ Beteiligung ausgeschlossen. In jedem Fall werden die
Mitarbeiter aber am Unternehmensgewinn beteiligt; eine Verlustbeteiligung bis zur Höhe
ihrer Einlage ist möglich. Je nach Ausgestaltung hat die stille Gesellschaft eher Eigenkapital
oder Fremdkapitalcharakter. Um Eigenkapital handelt es sich grundsätzlich, wenn
die Nachrangigkeit des Rückzahlungsanspruches im Insolvenzfall, eine Verlustbeteiligung
und eine Laufzeit von mindestens fünf Jahren vereinbart wurden. Die stille Beteiligung
kann von Unternehmen aller Rechtsformen genutzt werden und ist aufgrund des großen
Gestaltungsspielraumes und der unbürokratischen Abwicklung und Verwaltung die in
mittelständischen Unternehmen am weitesten verbreitete Form der Kapitalbeteiligung.
Modelle der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
müssen mit der Rechtsform
des Unternehmens
kompatibel sein.
Mitarbeiterdarlehen
Mitarbeiter überlassen dem Unternehmen Fremdkapital. Dafür erhalten sie in der Regel
eine feste Verzinsung, die aber auch an Erfolgsfaktoren (z. B. Gewinn) gekoppelt werden
kann (partiarisches Darlehen). Eine Verlustbeteiligung der Mitarbeiter ist grundsätzlich
ausgeschlossen, ebenso Gesellschafterrechte und mithin zusätzliche Informations- oder
Mitwirkungsrechte. Eine Insolvenzsicherung ist obligatorisch. Dieses Modell kann von
Unternehmen aller Rechtsformen angewendet werden, tritt aber nicht zuletzt wegen der
Insolvenzsicherungspflicht zunehmend in den Hintergrund.
Mitarbeiterguthaben
Beim Mitarbeiterguthaben baut der Arbeitgeber „für“ den Mitarbeiter einen Kapitalstock
auf, indem zum Beispiel Mittel aus einer freiwilligen Erfolgsbeteiligung nicht an den
Mitarbeiter ausgezahlt sondern im Unternehmen stehen gelassen werden. Das Guthaben
wird dem Mitarbeiter zwar auf einem Beteiligungskonto gutgeschrieben, aber erst zu
einem späteren Zeitpunkt ausgezahlt. Gemäß einem Urteil des Bundesfinanzhofes handelt
es sich bei diesen Guthaben dann nicht um zugeflossenes Einkommen. Das hat zur
Folge, dass Mitarbeiterguthaben solange steuer- und sozialabgabenfrei stehen gelassen
werden können, bis es zu einer Auszahlung an den Mitarbeiter kommt („Bruttoumwandlung“).
Die Guthaben können fest oder erfolgsabhängig verzinst werden; es gibt keine
Insolvenzsicherungspflicht. Mitarbeiterguthaben erfreuen sich einer zunehmenden Beliebtheit
als Ergänzung oder auch als Alternative zu einer betrieblichen Altersversorgung.
Unabhängig von der Form der Beteiligung sind folgende Grundsätze der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
zu berücksichtigen:
• Kapitalbeteiligungen unterliegen dem Prinzip der „doppelten Freiwilligkeit“: Sie
beruhen auf einem freiwilligen Angebot der Unternehmensleitung, das von den
Mitarbeitern angenommen oder abgelehnt werden kann.
• Die Ausgestaltung der zugrunde liegenden Verträge unterliegt den gesellschafts-,
arbeits- und steuerrechtlichen Regelungen - ansonsten besteht Vertrags- und Gestaltungsfreiheit.
• Beteiligungsmodelle können steuerliche Förderungen nutzen - müssen dies aber
nicht. Nur wenn steuerliche Vergünstigungen in Anspruch genommen werden
sollen, müssen die einschlägigen Regelungen - z. B. zum Teilnehmerkreis - beachtet
werden.
Genussrechte
Mitarbeiter überlassen dem Unternehmen finanzielle Mittel und erhalten als „Genuss“
eine jährliche Gewinnbeteiligung. Es werden - ähnlich wie bei der stillen Beteiligung -
Vermögens-, aber keine Beteiligungsrechte erworben. Der Inhaber der Genussrechte wird
kein Gesellschafter und erhält somit keine zusätzlichen Informations- und Mitwirkungsrechte.
Genussrechte können von Unternehmen aller Rechtsformen ausgegeben werden.
Bei einer Verlustbeteiligung ist das Genusskapital als Eigenkapital einzustufen. Je nach
Art der Ausgestaltung erhalten Genussrechte damit einen stärkeren Eigen- oder Fremdkapitalcharakter.
Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Eigenkapital
Beteiligung
Mezzanine
Beteiligung
Fremdkapital
Beteiligung
Aufgeschobene
Vergütung
Belegschaftsaktie Stille Gesellschafter Mitarbeiter-Darlehen Mitarbeiter-Guthaben
GmbH-Beteiligung
Genussrechte

3. Kapitel | Seite 24
3. Kapitel | Seite 25
Förderwege der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Vermögenswirksame Leistungen
Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit bis zu 400 € pro Jahr als Vermögenswirksame
Leistungen im eigenen Unternehmen in Form einer Kapitalbeteiligung anzulegen - und
zwar zusätzlich zu möglicherweise schon bestehenden Bauspar- und Banksparverträgen.
Für vermögenswirksame Leistungen in der Anlageform der Kapitalbeteiligung am Arbeit
gebenden Unternehmen gilt eine Arbeitnehmersparzulage von 20 %. Die Einkommensgrenzen
liegen bei 20.000 € zu versteuerndem Einkommen für Ledige und 40.000 € für
Verheiratete.
Steuerfreie Überlassung durch den Arbeitgeber
Der steuer- und sozialversicherungsfreie Höchstbetrag für die Überlassung von Mitarbeiterbeteiligungen
am Arbeit gebenden Unternehmen wird mit dem neuen § 3 Nr. 39 EStG
- der den „alten“ § 19a EStG ersetzt - von 135 € auf 360 € deutlich erhöht. Allerdings ist
dies mit einigen für die Praxis der Mitarbeiterbeteiligung sehr gravierenden Verfahrensvorschriften
verbunden:
• Der steuerfreie Zuschuss des Arbeitgebers darf nicht mit tariflichen und einzelvertraglichen
Ansprüchen der Arbeitnehmer verrechnet werden.
• Es gilt das Gleichbehandlungsgebot, d.h.: Allen Mitarbeitern eines Unternehmens,
die länger als ein Jahr beschäftigt sind, muss das Angebot offen stehen.
Entgeltumwandlung durch die Arbeitnehmer
Die Mitarbeiter selbst haben die Möglichkeit, im Rahmen der Entgeltumwandlung bis zu
360 € steuerfrei (nicht aber sozialabgabenfrei) im „eigenen“ Unternehmen anzulegen.
Um die Finanzierung von
Kapitalbeteiligungen der
Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu erleichtern,
wurde die steuerliche Förderung
im Einkommensteuergesetz
(EStG) und
im Fünften Vermögensbildungsgesetz
(5. VermBG)
ausgebaut. Das Gesetz zur
steuerlichen Förderung
der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
(Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz)
ist am 1. April 2009 in
Kraft getreten.
Modellrechnung
Trotz mancher Einschränkungen bietet das neue Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz
Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter. Bei Inanspruchnahme aller Förderungen wird
schon nach einer Laufzeit von 6 Jahren und erst recht bei einer längeren Laufzeit erhebliches
Kapital aufgebaut – als Beitrag zur Vermögensbildung der Mitarbeiter und zur
Stärkung des Kapitals der Unternehmen.
Die Durchschnittsrenditen für die Mitarbeiter übersteigen - in erster Linie aufgrund des
Arbeitgeberzuschusses – auch bei langen Laufzeiten deutlich jede andere übliche Anlageform.
Und auch für die Unternehmen rechnet sich die Kapitalbeteiligung der eigenen
Mitarbeiter – abgesehen von den sonstigen Vorteilen, die damit verbunden sind: Für
eigenkapitalähnliches Kapital fallen – zumindest bei längeren Laufzeiten – deutlich geringere
Kapitalkosten an als bei Beteiligung externer Investoren oder privater und öffentlicher
Beteiligungsgesellschaften.
5. VermBG § 3 Nr. 39 EStG
Eigenleistung des
Mitarbeiters max.
400 Euro pro Jahr
Überlassung von Vermögensbeteiligung
durch den Arbeitgeber
max. 360 Euro
pro Jahr
Kapitaleinlage im Unternehmen: 760 Euro pro
Jahr
Eingezahltes Kapital nach z. B. sechs Jahren
(Ablauf der sechsjährigen Einzahlungsfrist):
4.560 Euro (6 x 760 Euro)
Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Vermögenswirksame Leistungen
(5. VermBG)
§ 3 Nr. 39 EStG
Erhaltene Zinsen (z. B. fünf Prozent jährlich) nach
sechs Jahren + ein Jahr Ruhezeit
(Ablauf der siebenjährigen Sperrfrist):
1.015 Euro
400 Euro pro Jahr
max. geförderte Anlage für den Arbeitnehmer
• 20 Prozent Arbeitnehmersparzulage
(max. 80 Euro) pro Jahr
• Einkommensgrenzen:
20.000 Euro/40.000 Euro
• Sperrfrist: sechs bzw. sieben Jahre
360 Euro pro Jahr
Steuer- und Sozialabgabenfreiheit bei
der Überlassung von Vermögensbeteiligungen
durch den Arbeitgeber.
oder
Steuerfreiheit bei Entgeltumwandlung
durch den Arbeitnehmer.
Steuerliche Förderung
der Mitarbeiterkapitalbe-
Beispielrechnung:
Kombination der steuerlichen
Förderungen
Erhaltene Arbeitnehmersparzulage:
480 Euro (20 Prozent von 400 Euro x 6)
Summe nach sieben Jahren: 6.055 Euro
Eigenleistung des Mitarbeiters nach sieben
Jahren: 2.800 Euro (7x400 Euro)
teiligung

»Mitarbeiterbeteiligung darf nicht nur rein technisch
angegangen werden. Wichtig ist, die Mitarbeiter
auch emotional mitzunehmen.«
- Toni Werner, Vorstandsvorsitzender, Werner AG -
Mitarbeiter und Mitunternehmer zu sein,
schafft eine hohe Identifikation mit dem
Betrieb, schärft das wirtschaftliche Bewusstsein
und bewirkt die Übernahme
von mehr Verantwortung in der täglichen
Arbeit.
Um den nächsten Wachstumsschritt gehen zu können, wurde die Schreinerei von Toni Werner
1998 in die Werner AG umgewandelt. Alle Mitarbeiter haben gemeinsam entschieden
wer Aktionär werden darf. Die Mitarbeiter halten 2/3 der Stammaktien (vinkulierte Namensaktien).
Auch Kunden und Lieferanten halten Aktien am Unternehmen. Der Betrieb hat sich
durch den Wechsel zur AG zu einem modernen Handwerksunternehmen gewandelt, das
eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen von der Möbelherstellung bis zur
Wohnberatung anbietet. Dies ist nicht zuletzt auf die gesteigerte Leistungsbereitschaft, Motivation
und Eigenverantwortung der Mitarbeiter zurückzuführen, die sich bei vielen durch
den Status als Aktionär vollzogen hat.

»Unsere Beteiligungskultur der Mitarbeiter als Aktionäre wirkt nicht nur
nach innen. Auch auf unsere Kunden und Lieferanten hat sie eine positive
Ausstrahlung hinsichtlich der Verlässlichkeit der Mitarbeiter und der
Qualität ihrer Arbeit.«
- Christoph Werner, Schreiner / Raumgestalter, Werner AG -
Was bewirkt Mitarbeiterbeteiligung?
Sowohl personalwirtschaftliche Forschungen als auch die Praxis zeigen die positiven
Auswirkungen einer Mitarbeiterbeteiligung auf wesentliche unternehmerische Erfolgsfaktoren:
Motivation und Identifikation
Eine Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeiter in das betriebliche Geschehen einbringen
können und betriebliche Entscheidungen sowie deren Konsequenzen mit verantworten,
führt zu mehr Engagement und Kooperation. Wenn sich Mitarbeiter verstärkt
engagieren und unternehmerisch denken und handeln, werden sie zu Partnern, die sich
verstärkt mit dem Unternehmen identifizieren, die ihr Kostenbewusstsein schärfen und
die sich für die Verbesserung von Betriebsabläufen einsetzen. Durch die Übertragung und
Übernahme von Verantwortung werden flache Hierarchien im Unternehmen ermöglicht,
die den Führungs- und Kontrollaufwand verringern und mehr Flexibilität sowie Freude an
Innovationen und Verbesserungen hervorrufen.
Verständnis und Zustimmung
Eine partnerschaftliche Unternehmensführung ist geprägt durch eine offene Informations-
und Kommunikationskultur, die auch die Transparenz hinsichtlich der wirtschaftlichen
Situation des Unternehmens mit einschließt. Diese Transparenz führt zu mehr Verständnis
bei den Beschäftigten für notwendige Entwicklungs- und Veränderungsprozesse
und in deren Folge zu einer leichteren Konsensfindung sowie zum Ausgleich unterschiedlicher
Interessen.
Flexibilität und Veränderungsbereitschaft
Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung zeichnen sich des Weiteren durch einen geringeren
Krankenstand, weniger Fluktuation, hohe Veränderungsbereitschaft sowie ein
größeres Interesse der Mitarbeiter an Weiterbildung und persönlicher Entwicklung aus.
Nach einer Studie des Institutes
für Arbeitsmarktund
Berufsforschung (IAB)
erzielen Unternehmen
mit einer Mitarbeiterbeteiligung
eine 20 Prozent
höhere Wertschöpfung als
Betriebe ohne Mitarbeiterbeteiligung.
Bindung und Attraktivität
Letztlich steigert diese Form der betrieblichen Partnerschaft die Attraktivität der Unternehmen
als Arbeitgeber und hilft so, im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte
exzellente Mitarbeiter zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden.
Stabilität und Anpassung
Formen der erfolgsabhängigen Vergütung zählen seit Jahren zu einem zeitgemäßen Entlohnungssystem,
das es den Unternehmen bei wirtschaftlichen Schwankungen ermöglicht,
Personalkosten – nach oben und nach unten – anzupassen und so mehr finanzielle
Stabilität zu erzeugen. Gut ausgestaltet bieten erfolgsabhängige Vergütungen dem
Mitarbeiter in guten Zeiten neben einem marktüblichen Grundgehalt einen attraktiven
Bonus. In schlechten Zeiten hingegen kann durch die Elastizität der Personalkosten mehr
Beschäftigungssicherheit erzielt werden.
Unabhängigkeit und Bonität
Die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens trägt zur Verbesserung der
Kapitalausstattung und der Liquidität des Unternehmens bei. Gerade mittelständische
Unternehmen mit beschränktem Zugang zum Kapitalmarkt können auf diese Weise ihre
Position gegenüber den Banken stärken und eine günstigere Einstufung des Kreditrisikos
(Rating) erzielen.
Verantwortungsbewusstsein und Nachhaltigkeit
Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit, Mitarbeiter und andere „Stakeholder“ achten zunehmend
mehr darauf, dass Unternehmen über ihre wirtschaftlichen Aktivitäten hinaus
auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit
integrieren. Mitarbeiterbeteiligung ist solch ein zentrales Element der gesellschaftlichen
Verantwortung, das unternehmensintern und in der Öffentlichkeit als Alleinstellungsmerkmal
des Unternehmens herausgestellt werden kann und so mittel- und längerfristig
zur Steigerung des Unternehmenserfolges beiträgt.

5. Kapitel | Seite 30
6. Kapitel | Seite 31
Das Ende des Schattendaseins
Über die AGP e.V.
In der öffentlichen Diskussion wird häufig hervorgehoben, dass Mitarbeiterbeteiligung
trotz nachgewiesener Vorteile nur in wenigen Unternehmen in Deutschland praktiziert
werde. Ein Blick auf aktuelle Daten kann diesen Eindruck zumindest im Hinblick auf die
Erfolgsbeteiligung so nicht bestätigen. Wir können heute davon ausgehen, dass schon
eine Mehrheit der deutschen Unternehmen in irgendeiner Form ihre Mitarbeiter am
Erfolg des Unternehmens beteiligt. Eine Kapitalbeteiligung haben weniger als 5 % aller
Unternehmen eingeführt. Allerdings steigt dieser Anteil mit der Unternehmensgröße: Bei
Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten finden sich entsprechende Modelle in etwa
10 % der Unternehmen. Die AGP kommt bei ihrer jährlichen Schätzung von Unternehmen
mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung für 2010 zu dem Ergebnis, dass insgesamt knapp
4.300 Unternehmen mit etwa 2,3 Mio. Mitarbeitern Kapitalbeteiligung praktizieren. Die
meisten beteiligten Mitarbeiter sind Belegschaftsaktionäre, die am häufigsten praktizierte
Beteiligungsform ist die stille Beteiligung.
Die Beteiligung der
Mitarbeiter im und am
Unternehmen war und
ist das zentrale Thema
der Arbeitsgemeinschaft
Partnerschaft in der
Wirtschaft, die sich seit
mehr als 60 Jahren für
das Konzept der betrieblichen
Partnerschaft in
Deutschland einsetzt.
Im Jahr 2010 beging die Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. ihr
60-jähriges Jubiläum. Die Initiative zur Gründung der AGP am 13. Oktober 1950 in Altenberg
im Rheinland ging auf den Textilfabrikanten Gert P. Spindler zurück, der in seinem
Familienunternehmen, der Paul-Spindler-Werke KG, Mitarbeiterbeteiligung als Ausdruck
einer betrieblichen Partnerschaft zwischen Unternehmer und Mitarbeitern praktizierte.
Vor dem Hintergrund der Entwicklungen in der Arbeitswelt seit Beginn der Industrialisierung
und der Situation in den späten 1940er Jahren war es ein zentrales Anliegen
der Gründer der AGP, die klassenkämpferischen Relikte, wie die Konfrontation zwischen
Arbeit und Kapital und die Objektstellung der Menschen im betrieblichen Leistungsprozess,
zu überwinden. Unter dem Motto „Partnerschaft statt Klassenkampf“ entstand die
Vorstellung einer Gesellschaft von Teilhabern, die eine weitreichende Partizipation der
Mitarbeiter am Haben und Sagen in der Wirtschaft zum Ziel hatte.
Im europäischen Vergleich nimmt Deutschland damit zwar bestenfalls einen mittleren
Rang ein. Gleichwohl ist die Tendenz der Entwicklung eindeutig positiv. Beispielsweise
hat sich die Zahl der Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung gegenüber den 90er Jahren
nahezu verdoppelt. Für das schlechte Abschneiden Deutschlands im internationalen
Vergleich sind zum Teil unterschiedliche Rahmenbedingungen verantwortlich. Mitarbeiterbeteiligungsmodelle
werden in anderen Ländern oft stärker durch Steuererleichterungen
gefördert als in Deutschland. Teilweise gibt es dort auch gesetzliche Zwänge – in
Frankreich beispielsweise besteht ab einer bestimmten Unternehmensgröße die Verpflichtung
zur Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung.
Der eigentliche Grund für den noch relativ geringen Verbreitungsgrad in Deutschland
sind jedoch Hindernisse, die der Mitarbeiterbeteiligung in der Vergangenheit entgegenstanden.
Einerseits waren Barrieren in den Köpfen vorhanden, die die Betriebspartner davon
abhielten, hier aktiv zusammenzuarbeiten. Andererseits gab es Hindernisse bei der
Umsetzung: Die Attraktivität der Mitarbeiterbeteiligung und ihre vielfältigen Möglichkeiten
waren kaum bekannt, erst seit jüngster Zeit liegt Mitarbeiterbeteiligung im Trend.
Mitarbeiterbeteiligung war mit Vorurteilen verknüpft. So wurde sie von Unternehmern
häufig mit Mitbestimmung und „Hineinregieren“ gleichgesetzt – es bestand die Angst,
das Unternehmen nicht mehr führen zu können. Die Praxis zeigt jedoch, dass derartige
Befürchtungen unbegründet sind. Ohnehin spielt gesellschaftsrechtliche Mitentscheidung
nur bei Mitarbeiterbeteiligungsmodellen auf reiner Eigenkapitalbasis eine Rolle,
bei den anderen Modellen ist der Grad der zusätzlichen Einflussnahme der Mitarbeiter
frei gestaltbar.
„Betriebliche Partnerschaft ist jede durch eine Vereinbarung zwischen Unternehmensleitung
und Mitarbeitern festgelegte Form der Zusammenarbeit, die außer einer ständigen
Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen eine Mitwirkung und Mitverantwortung
sowie eine materielle Beteiligung (der Mitarbeiter) am Betriebserfolg zum Inhalt hat“, so
die Definition in der ersten Satzung der AGP aus dem Jahr 1950. Bis heute umschreibt diese
Definition – mit entsprechenden begrifflichen Anpassungen – die vielfältigen Formen
der Mitarbeiterbeteiligung, wie sie vor allem in vielen mittelständischen Unternehmen
erfolgreich praktiziert werden.
In den sechziger und siebziger Jahren hat die AGP immer wieder zu den großen wirtschaftlichen
und sozialen Reformkonzepten in Deutschland Stellung genommen und
Vorschläge gemacht: zu Betriebsverfassung, Mitbestimmung, Vermögensbildung, Tarifpolitik
und sozialer Sicherheit. Aktiv vorangetrieben und maßgeblich geprägt hat die AGP
die Diskussion um die Mitarbeiterkapitalbeteiligung. Sie hat nicht zuletzt die verschiedenen
gesetzlichen Maßnahmen zur Verbesserung der rechtlichen und steuerrechtlichen
Rahmenbedingungen für die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des Arbeit gebenden
Unternehmens begleitet. Im Prozess der Privatisierung der ostdeutschen Unternehmen
nach dem Mauerfall hat sich die AGP aktiv auch für eine Beteiligung der Mitarbeiter an
der Transformation der ehemals staatseigenen Betriebe und Kombinate eingesetzt.
Im Zuge der sich immer stärker beschleunigenden Dynamik des Wirtschaftsprozesses und
des Aufkommens neuer Management- und Führungstechniken sowie neuer Formen der
Arbeitsorganisation und der Mitarbeitermotivation rückten spätestens in den achtziger
Jahren dann das Unternehmen selbst, seine Unternehmenskultur und seine Führungssysteme
in den Focus. Die AGP hat beispielsweise anhand der Erfahrungen, Konzepte und
Instrumente ihrer Mitgliedsunternehmen seither immer wieder auf den Zusammenhang
von - materieller und immaterieller - Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenserfolg
hingewiesen und dies sowohl durch Best-Practice-Beispiele als auch wissenschaftliche
Untersuchungen belegt.

6. Kapitel | Seite 32
7. Kapitel | Seite 33
Heute ist das Konzept der betrieblichen Partnerschaft aktueller denn je. Angesichts des
globalen Wettbewerbs sowohl um Kunden als auch um „die besten Köpfe“ wird immer
deutlicher, dass strikt hierarchische Organisationsformen und ein überkommenes Menschenbild
nicht zu Höchstleistungen animieren. Nur eine partnerschaftliche Unternehmenskultur,
die auf das Engagement der Mitarbeiter als wesentlichen Erfolgsfaktor setzt,
steigert nachhaltig Produktivität, Veränderungsbereitschaft und Mitarbeiterbindung. Das
Unternehmen wird insgesamt attraktiver und schafft sich Vorteile im Wettbewerb um
Kunden und Mitarbeiter. Dazu müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es
erlauben, dass Mitarbeiter in ihrem Arbeitsbereich verantwortlich, unternehmerisch und
im Team agieren können und am Erfolg ihrer Arbeit bzw. ihres Unternehmens partizipieren.
Damit dies in höherem Maße möglich wird, bedarf es in Wirtschaft und Gesellschaft
entsprechender Leitbilder und Leitideen. Der Journalist Hans-Ulrich Jörges hat es im
Rahmen der AGP-Jubiläumsfeier so ausgedrückt: „Wir brauchen wieder Leitideen - Die
Mitarbeiterbeteiligung ist eine unternehmerische und gesellschaftliche Leitidee.“
Die AGP wird auch in Zukunft die Leitidee der Mitarbeiterbeteiligung mit Hilfe ihrer Mitglieder
und unterschiedlichster Partner in die Öffentlichkeit tragen und verbreiten.
Weiterführende Informationen
Hintergrundinformationen
Aktuelle Informationen, Überblick, Mitarbeiterbeteiligung in der Praxis.
Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. -AGPwww.agpev.de
Informationsplattform „Gewinn- und Kapitalbeteiligung von Beschäftigten“.
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
www.infosys.iab.de/infoplattform
Finanzielle Mitarbeiterbeteiligung in anderen europäischen Ländern im Überblick.
EFES: European Federation of Employee Share Ownership www.efesonline.org
IAFP: International Association for Financial Participation
www.iafp.eu.com
Beratung
Konzeption und Einführung von Beteiligungsmodellen.
Miterfolg GmbH
www.miterfolg.com
Rechtliche Ausgestaltung von Beteiligungsmodellen.
Rödl und Partner
www.roedl.de
Kontakt zur AGP
Tel: 0561 / 9324250
Fax: 0561 / 9324252
Email: info@agpev.de
AGP Mitteilung von 1954

Impressum
Herausgeber:
Druck:
Fotos:
Stand: März 2011
Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V.
Wilhelmshöher Allee 283a, 34131 Kassel
Tel.: 0561 / 9324250 | Fax: 0561 / 9324252 | Email: info@agpev.de
Julius Kress OhG, Kassel
Roberts Marken & Kommunikations GmbH, Kassel

AGP
ARBEITSGEMEINSCHAFT
PARTNERSCHAFT IN DER WIRTSCHAFT
www.agpev.de